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2017大住宿品牌增益资产管理交流会

图解:日本大阪环球影城起死回生路

  2017-12-04 07:57:19   来源:主题公园界

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  2015年,整个日本主题公园整个市场规模是8149万人,其中东京迪斯尼度假区(TDR)3019万人(37 %),大阪环球影城(USJ)则为 1390万人(17 %)。

  (一)USJ引人关注的理由

  相信大家都知道日本大阪环球影城(以下简称USJ)在近期经济产业省发表的“休闲服务产业动态统计调查”中的“游乐园·主题乐园部分”2015年整个市场规模是8,149万人,其中东京迪斯尼度假区(TDR)3,019万人(37 %)与USJ 1,390万人(17 %)这两个乐园的入园人数超过整个市场的一半份额。

  USJ2001年开业以来,入场人数极不稳定,几乎连年亏损,但2010年开始,奇迹般迅速反弹,接着又是每年持续上升,所谓的V型恢复(而同期的TDR入场人数规模一直保持稳定上升)。

  随着USJ的戏剧性的恢复,整个产业的市场规模也随之增大,但在2011年的东京大地震之后,整个产业又遭重创,市场规模又迅速减小。USJ虽然离东京较远,但在整个行业不景气的大环境中,为何可以屹立不倒,越挫越勇,笔者觉得有必要花些笔墨,让各位看个其中究竟。

  从乐园顺利开业,历经大亏损、长期低迷,之后又出现了V字型恢复,对于既经历了失败和又获得成功的USJ来说,相信即使是他行业的企业主们,也能从中学习到不少know-how。

  1、游乐园和主题公园的区别是什么

  我们通常把大阪环球影城(USJ)和东京迪斯尼乐园(TDL)都称为“主题公园”。故有“东有TDL,西有USJ”一说。但是,当实际上,游客对于TDL的评价则是远远好于USJ。我们也会听到这样评价“USJ不过就是一个游乐园,根本不能算是主题公园嘛。。。”

  那么“主题公园”和“游乐园”到底有哪些不同呢?

  只要我们能找到USJ入园人数迅速增长的原因,就能理解主题公园和游乐园之间的区别。

  在日本业界,先有“游乐园”这个单词。在日本经济高度成长时期,作为地产开放商会通常以“孩子的梦想”为名义而提高地价。当时的游乐园,从外边来看,希望顾客以各自喜欢体验的项目进行购买游乐体验票进行乘坐体验。也就是说在土地上设置游乐设施的“装置”,商业买卖的模式。因此,游乐园的商业和“装置产业”。自称游乐园的设施的很多,现在也维持着这种模式。

  另一方面,1983年开业的东京迪斯尼乐园。这是“梦想与魔法王国”的主题,并设置了这个主题的游乐设施。此外,在园内的整体中的游乐设施必须符合「安全」「清洁」「演出」的高标准。对于以往游乐园所需要的附加价值,比如「清洁」「重视故事」「故事」等软实力。

  总之,“原来的装置力”+“软实力”=主题公园。

  在这里考虑以下的公式被引导:

  装置+软实力=游乐园生意+主题公园生意

  也可以说游乐园进化成当下的主题公园,这样解说比较好理解吧。

  到现在为止以主题公园名义,继续运营的也只有TDL了吧。

  为何TDL之所以能成功?应该说是“装置力+软实力”构成主题公园商业的2大支柱。其最重要 是资金力量的持续维持。“梦想与魔法王国”为主题,需要所有员工在一样的水平来理解企业理念,同时还需要维持此高度水平。

  日本泡沫经济之后,很多国产主题公园的设施在刚开业时,装置力>软实力,为了维持设施而破坏了两者平衡,结果成了和以前一样运营的游乐园的例子也有很多。

  从外边看设施,能否区别出是作为游乐园运营的?还是作为主题公园运营吗?实际上有简单的识别方法。但是,这个方法始终是自己在全国范围内旋转的一种印象的分析法,也有在某些规律和实际的运营者的意见上背离的。

  作为主题公园却没有运营的设施的特征有以下可以观察出:

  从“外边可以看到的地方有过山车那样的大型的惊险体验型设施”。

  相应的设施作为游乐园的运营的场合很多,营运者都想做作为主题公园的营运,不过,实际的收益结构和园内的气氛等笔者看来,还只是停留在游乐园的水平阶段。

  不适合这个定义,即作为主题公园运营的,拥有100万人以上的顾客的设施是以下3处

  ●东京迪斯尼乐园(千叶县)

  ●夏威夷人温泉度假村(福岛县)

  ●豪斯登堡(长崎县)

  集客数少于100万人以下的

  日光江户村(枥木县)等

  现在的USJ,从外面可以看到名为“Hollywood Dream ride”大型过山车。若用上述这种分类法,USJ仍然可以归类到“游乐园”的范畴。虽然现在把USJ归类到主题公园的人很多,笔者个人对其定义是:“离主题公园形式最近的游乐园”。

  2、USJ和TDR的区别:“关东煮”和“套餐“

  东京迪斯尼度假区是有东京迪斯尼乐园(TDR)和东京迪斯尼海洋公园(TDS)所组成。两者都是同一家公司运营,运营方针和服务几乎也是一样。在这里,我们把TDR拿出来和USJ进行比较,看看两者之间到底有何不同?我也经常被学员问到这里问题,特别是在顾客满意度方面有何不同?

  用”关东煮“和”套餐”」来作比喻就通俗易懂了。无论点哪个都需要入场费。入店之后(入园),TDR迪斯尼提供的“套餐服务”无论是带孩子的家庭还是情侣等各种客人属性,多少可以根据实际情况进行挑选点单。但是基本上还是按照迪斯尼提供的套餐内按照一定顺序体验品尝。套餐服务不会收取额外的其他费用。无论来店客人属于哪一类,是否点同一个套餐,提供所有客人最优质的服务,让其客人得到满意是店家的服务宗旨。

  USJ的“乐趣”就好比是汤汁倒入了大锅中,“娱乐内容”则是很多配料放入锅内的“关东煮”。客人挑选自己喜爱的食物进行品尝。自己不主动下单点的话,人气食品马上就卖完了。因此,客人会购买“快速通道券”,在品尝食物前就可以预约。因为大家要先预约的,所以预约的费用也是需要的。稀少种类由于抢手,都是需要提前预约。预约费用也是按照预约数量金额发生变化的。

  另外,有已经吃饱了但还想品尝客人,也有只想挑选特定喜好的客人。

  与全部套餐相比,火锅料理的基本是自己不动手不主动挑选就无法品尝到美味食物。所以,TDL的安心整体套餐来看USJ的话,USJ的优势就不能完全展示。也就是我所提出的USJ更像游乐园。至少,笔者是这么认为。

  另一方面,如果以只吃自己喜欢的东西(只做自己喜欢的事)考虑去TDL的话,根据套餐内容的不同估计是很难得以满足的。换句话说,只有在理解各个设施(游乐园或主题公园)的个性所在,选择与自己当下的心情合适的游玩地才是最好。

  (二)USJ的不幸与失败

  3、不幸与失败

  用刚才我个人的定义,USJ还是算作“游乐园”之类,而且,最明显的是又增加了超级过山车。但是和其他游乐园相比,USJ 又有不可逾越的软实力。

  USJ当年开业时,是没有么过上车的,标榜“梦想的好莱坞”为自己的主题。“让你置身于好莱坞电影中,感受整个世界”是当年的的宣传口号。确实来讲,当年这样的主题为世界之先,大家都没有见过如此有新意的各种娱乐设施及游玩设备,就冲这一点,开张第一年就吸引了1100万人的游客蜂拥而至,但是,谁料第2年之后入园人数剧减。

  开业后入场人数的衰减对比

  一般的游乐园会在开业当年,会迎来比预期要好得局面,这被称为“开业效应”。随之第2年开始,入园人数会慢慢减少。一般游乐园的“开业效果”我在上图用蓝色线条表示,USJ的部分则用黄色线条表示,那么为什么后者的“开业效果”后的衰减现象会那么严重呢?这有几个原因:

  第一,“不好的事情频发”

  工业用水混入饮料中

  販売贩已经过期的食品

  新闻媒体对以上做了大量言过其实的报到

  第二,表演型的娱乐内容不如东京迪士尼来的受欢迎

  l monster make up

  l animal actors

  l wild western show

  美国式的玩笑和美国文化变成表演时,日本人看上去好像还是很难直观的理解,加上animal actors和wild western show都在园内的最里面,利用率很低。

  第三,也是最大的原因

  主题的体现和表达形式,都是在各个游玩设施的里面

  TDL的话,主题具象化的以米老鼠为首的一批大家非常喜欢的卡通真实形象,是出现在整个乐园里,各个游玩设施之间,餐饮店的门口,游客的身边……几乎无处不在。但是USJ 没有联系起几部电影的同一个主题。1983年东京迪士尼开业起,日本人已经在不知不觉中被影响,迪士尼这样的形式才是主题乐园应该有的形式。所以才整个市场已经被教育了15年“这样的才是主题公园”,大家都有了固定概念之后,USJ的开业可谓是生不逢时。

  加之,USJ的电影再现的各项游玩设施内,有很多舍友身高限制,还有很多因为其恐怖情节,对游玩者有年龄限制,连蜘蛛侠的设施都不让小孩进去,在家庭共乐性上又被TDL甩了一大截。

  另外不幸的是,所有的游具都是从美国环球影视乐园直接进口的,在内容和形式上很多和TDL相似

  l Jurassic Park →  splash mountain

  l back to the future →star wars

  l terminator →  silk adventure

  虽然故事内容不是完全一样,但还是会被客人不知觉的拿来和迪士尼某个游具做比较“你看,这个和迪士尼里的XXXX好像呀”之类。好不容易开发出来的各项游乐设施,却没有得到客人很高的评价。

  更有一点,关东圈比关西圈要实际大3倍(关东3000万对比关西1000万),迪士尼更是有可以从全国各地集客能力,迪士尼15年以上的市场营销和口碑效应使其国内第一的地位已经无法撼动。通常人们很难为了去一家主题公园愿意花费超过3万日元的交通费用(业界成为“3万日之界”),而唯有迪士尼可以做到。

  本来的地理商圈就小,加之只能在各项游玩设施里面才能体验期主题,完全不同于迪士尼的任何地方都能感受其主题的硬伤。让客人留下“这个地方来一次就够了”的印象,而造成开业初期,基本没有回头客。

  从这些失败中学到的东西

  在开始的客群定位时,就漏掉了迪士尼的客群定位中最终要的客群部分----家庭。而造成第2年,第3年的入场人数剧减。

  只看到的把美国成功的迪士尼引进后的东京迪士尼也很成功这一点,就盲目全搬来美国已经成功的环球影视乐园的全套内容,就妄想可以效仿东京迪士尼的成功,不料市场可完全不吃这一套。

  同样的品牌,同样的表现形式,但是没有用心的考虑如何用不同的内容来表现出来的话,就要付出承重的代价。

  即使是已经很成功很成熟的品牌,不考虑自身的商圈,客群属性,潜在消费需求等,不做冷静的分析,测算,规划,最终还是免不了失败。

  (三)低迷期的USJ的集客措施

  2003年的蜘蛛线登场之后,USJ就没有在进行过大规模的投资,原本每年投资50亿的投资计划,不料一个蜘蛛人项目就花去200亿以上,这之后就再也无力投资了。

  这个时候重要的事件发生,上层的高管进行的人事替换。从这时起USJ开始慢慢有了变化,最初是2005年,入场门口开始大量设置问卷调查员,整个营业时间内,都有工作人员不间断的让客人填写的问卷调查,收集各种信息。

  加之,此时大量的推销“年度护照(年卡)”,比如开业时的VIP白金卡(随便来多少次)价格为大人45000日元,小孩30000日元,都卖的很好。在发生负面新闻之后,变成大人23000日元小孩14900日元。2006年开始略微提升。但是“年度护照”的价格大概是单次门票的4-5倍,那么好像1年来6次的话本就赚回来。

  看上去好像真个收入变少了。但另一面到那时未知的客人的情况和属性全都掌握了,实际上,这才是“年度护照(年卡)”的真正意义所在。而且年卡可以记录个人一共来过几次的信息。

  之后,是2006年的 space fantasy ride,2007年的Hollywood dream ride依次登场

  实际上,主题公园里面,也有再投资时,建造超级过山车的案例。

  port Europe→guruguru 过山车

  space wild→titen

  开业当时都没有,而是在开业之数年后,追加投资建造的。

  在没有过山车的主题公园里,客人的问卷调查中来看,基本上都会写到“希望有过山车”。USJ正是做了大量的实际调查和调研工作,才发现这个信息,最后决定毫不动摇的建造“超级过山车”。

  但是,这一招还是没能止住颓势,2009年前,入园人数还是在递减。

  从这里要学的

  这个时期,作为V字型反弹期的基础数据都设定好了。就是说,虽然此时生意还是不好,但至少已经掌握了所有的信息和客人的动向,现在看来这些都是不幸中的万幸,是最最正确的决定和执行。

  当生意不好的时候,是要消极的抱怨“生意太差了”,还是积极的上前询问客人,掌握关键的真实信息,做好改变的准备,哪个才是正确的,答案很明显是后者。

  好了,说到V字型反弹的重要原因是,当园内有大型主题活动时,园内的各个地方都还有各种小型的活动,这是也根据客人反馈的真实信息做的第一步调整,但是这一下子还是不能瞬间满足客人的需要。

  “客人不来,生意差怎么办”这个时候一般会想到的办法是打折,跟有甚者直接免费。但是打折集客的方法就像吸毒一样,当你打了折后,就再也回到原来的价格了,当发现没有什么起色后,又想继续打折……长期以往,势必失败。

  USJ 做的最好的是,不是打折,而是利用了“年卡”来获取客人的真实信息和动向数据,虽然此时会减少一部分收益,但是得到最真实的数据,就好像找到了病痛的身体里真正的问题在哪里,我想对一个病人来说,没用比这更重要的事情了。

  接着掌握所有数据的人登场了,USJ喜剧性的V字型反弹神话就此拉开序幕。

  (四)反弹的开始

  4、哈利波特的开业背后

  此时USJ进行的方向性的大调整,之前他们的锁定客群都是20岁的喜欢刺激的年轻客人,但是TDL或是其他成功的游乐场,都是以30岁家庭为主力消费客户,特别是30岁夫妻+小学生的孩子的家庭为重中之重。

  这一点,特别适用于非一线城市的游乐园。

  例:各年龄层客人和团体客人的比例

  这个时候,建造了“universal wonderland”,引入一些小朋友非常喜欢的卡通人物形象,主要瞄准了带孩子的中年家庭为目标客群。

  另一方面,他们发现在年轻人的问卷调查中,大家希望更多的有意思的活动,于是他们精心策划了超大规模“万圣节之夜”的活动,而这个活动,已经不是停留在一座鬼屋的级别,而是把整个USJ作成一个“惊恐之夜”,让全场所有人惊恐起来。

  接着,又有大动作,他们超级过山车改造成“背向过山车”,这真是个全新的创举。

  其实之前已经出现过“背向过山车”,在“太空世界乐园”的过山车的就有一半是这样的。

  但是,全车都是“背向”倒是第一家,于是广告上就宣称“日本首创”,这也起到了很大的实际集客效果。

  就这样,好像没有花什么大投资,USJ就开始V字型反弹,变成了让去过的人都想再去一次的顶级游乐园。

  之后,2014年,“哈利波特”区域开张,成为世界第二家,当然是日本首家,这样的超级人气游乐设施很快成了热点,让USJ成功的吸引到来自全国各地的游客。

  “小朋友可以玩的安心”,“从来没有过的体验内容”,“只从电影里看到过而已的东西都变成真实的体验”这些让客人来的目的动机都非常清晰明显。

  这一切都是在预料和计划之中。

  5、支撑V字型反弹的条件

  所有媒体都把这V字型反弹的业界神话的功劳,都归结于总经理森岗先生一人,是他创造了奇迹。但是,再优秀的高管,如果没有正确的数据做分析,一切的判断和执行则都是枉为。所以我认为,USJ神话的关键还是在于2005年起开始大量的做客人的问卷调查。

  正因为原始数据是正确的,才能做正确的分析,做出正确的判断,推出正确的措施。其本人也在著作中也承认当时“遭受各种强大的压力”。

  休闲商业设施的运营者,就要从详细且准确的数据入手,不要相信自己的直觉。

  数据不准确,预测则不准确,之后就是经营管理混乱,而且找不出原因。更有甚者,虽然做了预算和计划,但实际运营时,完全不对照预算和计划。请记住预算和计划是坐在运营实施前,但当运营进行时,更要不断的对照和验算,才能知道哪里出了问题。再从现场的实际数据中寻找到底是预算和计划做错了,还是运营实施上除了问题等,才能及时调整策略。

  这一点又不得不说森岗先生的厉害了,他当时上任后,预测出的入园人数和最后实际的入园人数只误差了5%,从而得以将餐饮部门开支的开刀消减,大大的节约了成本。

  如果没有正确的数据,就不能做精确地预测,那么即使营业额增加,成本不得已控制的话,也很难迅速扭亏为盈。

  从这里学到什么

  战略的成功,除了有优秀的将领,还要有执行能力的团队“问题都是在现场发生,而不是在会议室发生”,高管要非常重视一线员工的建议和判断。

  正确的数据-精密的预测-优秀的领导-高效的团队,这才是USJ的V字型反弹的神话的关键。

  (五)现在USJ成功持续的原因

  6、现有的游玩内容都从客人的角度来考量

  已有的游玩设施和新加入的游玩内容非常好的相结合。

  比如,“钢铁炼金师”这部动画片相当成功,但若要看到电影中的主人公的真实形象,只要来USJ体验了。

  一方面,“只有在这里看到得到”,“动画变真实”已经成了客人来此的最大动机。

  大家来此不断的追求这份虚幻的真实感,就是USJ起死回生的原因。

  游玩设施大多相同的情况下,但把游玩设施商品化实为首创。好比USJ把所有游玩设施都作成钥匙圈进行销售,结果效果非常之好。

  USJ 把买来的游乐设施都按照自己的研究进行一定的改装和在开发,这一点也让很好避免了和其他竞争对手的同质性。

  文章开头我提到“装置力”+“软实力”=主题公园,现在的USJ就是真正的做到了这一点,他们把曾经互相之间毫无联系的一堆游乐设施,经过不同的改进,和主题重新设定后,现在有重新把他们用一个主题—“cool Japan”串联在一起,本来不想关的游乐设施有了共同的主题,那些曾经差点被废除的设备又得以新生。

  游乐园或主图公园的王道是什么?就是引进极具人气的游乐设施,经营者再赋予它新的生命,制造新的故事,融入品牌的主题,进行部分改造,让客人更愿意去接受它,享受它带来的快乐。

  7、现在USJ的弱点

  USJ入场者数推移

  弱点很明显, “整体面积小于东京迪士尼”。

  整体面积只有迪士尼的7成,而且当中还有大水池,客人逗留时间受限。

  场内面积有限所以,原因是加入太多的游乐设施,,场内客人极不舒适。到处排队排太久,餐饮店即使满负荷运转还是满足不了客人的需求。但如果再提高单价来保证场内客人的舒适性的话,那么将会触及行业生命线,引起大问题。

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